Menu

Liniový manager

Liniový manager

Co ne/má dělat liniový manažer, aby byl uznávaným manažerem – koučem?

Lídr – slovo tolikrát používané! Hezky zní: všichni, kdo někoho řídí, by jím chtěli být, ale víme, co „lídrovstí“ obnáší? Slovo „lídr“ jsme převzali, počeštili a používáme ho obecně pro vedoucí pracovníky. V praxi ale vůbec neznamená, že každý, kdo někoho řídí, je automaticky dobrým lídrem nebo dokonce koučem. Možná bychom spočítali na prstech, kolik jich ve firmě průměrné velikosti opravdu je.

Základ zdravého fungování firmy

Firmy většinou potřebují, aby řídící pracovníci na všech úrovních byli vybaveni odbornými znalostmi i měkkými dovednostmi. Dostát náročným cílům, obstát v konkurenčním prostředí a vypořádat se s ekonomickými vlivy vyžaduje mít na všech vedoucích pozicích odborníky, schopné rozhodování a kvalitní práce s lidmi, ochotné přijímat změnu jako výzvu, odhodlané pro ni nadchnout ostatní, o nutnosti jazykové vybavenosti nemluvě. V ideálním případě tedy kombinaci manažerů a lídrů. Liniové články řízení jsou pro firmu zásadní a mnohdy jsou právě ony největším oříškem. Personalisté analyzují fluktuaci a lámou si hlavu nad důvody odchodů, ačkoli je statisticky potvrzeným nejčastějším důvodem odchod za lepším šéfem. I dnes je mnohde zakořeněná představa, že všechno, co se týká zaměstnanců, je věcí personálního oddělení. Vedení si neuvědomuje, jak je takový přístup limituje a jaké šance firma ztrácí tím, že nedokáže zapojit vedoucí pracovníky do procesů práce s lidmi.Existuje mnoho návodů, co má dobrý lídr dělat, jaké má mít vlastnosti, jak má komunikovat a koučovat tým. Většinou se termín „lídr“ objevuje ve vztahu nadřízenosti a podřízenosti. Méně se ale hovoří o tom, že k vlastnostem lídra patří také být dobrým koučem, kolegou i členem týmu. Vždyť předpokladem efektivního vůdcovství je myšlenka či vize, pro niž musí lídr dokázat nadchnout nejen svůj tým, ale i ostatní ve firmě. Jak to tedy je? Pojďme na exkurzi do dvou firem, nazvěme je A a B, a zkusme poznat rozdíly mezi „pouhým“ řídícím pracovníkem a schopným lídrem s koučovacím stylem vedení.

Začíná to u náboru

Ve firmě A je nábor věcí personalistů. Od vedoucího logistiky přišel požadavek na referenta do oddělení: má umět pracovat s PC a domluvit se anglicky. Pro personalistu není problém najít na trhu vhodné kandidáty. Pozve je, udělá pohovory a doporučí toho, kdo zadání splňuje. V průběhu zkušební doby se ukáže, že nový pracovník vůbec není orientován na potřeby zákazníků nebo dodavatelů a že si manažer představoval jiný typ osobnosti, jen to opomněl v zadání. Následuje odchod a je jedno, ze které strany přijde impuls. Personalista začíná nové hledání, vedoucí to vnímá jako špatně odvedenou práci personálního oddělení a oba mají pocit promarněného času a práce.

Ve firmě B dostává personalista od vedoucího logistiky přesnou specifikaci pozice i profilu kandidáta. Výběr kandidátů je užší, ale podaří se. Pohovorů se s personalistou účastní i objednavatel – tedy potenciální šéf, případně jsou přizváni další členové týmu, jejichž názor je důležitý pro posouzení kandidátů. Nábor se stává týmovou prací: po diskusi zúčastněných je rozhodnutí o výběru sice na konec na vedoucím, ale ten může pracovat s názory ostatních. Je tak šance, že firma vybere správného člověka. V čem spočívá rozdíl? Vedoucí logistiky ve firmě B je schopný lídr, který zná svůj tým a záleží mu na tom, aby zvolil dobře. Vybírá s ohledem na ostatní členy, ptá se jich na názor, bere v úvahu, že každý plní určitou roli. To, že dokázal zadat HR specifikaci, svědčí o tom, že si váží práce ostatních a má zájem, aby spolupráce byla co nejefektivnější.

…ale zdaleka to jím nekončí

Měli jsme štěstí, získali jsme z již poměrně vyčerpaného trhu kandidáta a začíná jeho adaptační proces. Ve firmě A dostává nový kolega základní informace od personalistů. Ti ho uvádějí i na pracoviště a seznamují s ostatními ve firmě. Je informován, že kdyby měl jakékoli otázky, může se na personalisty kdykoli obrátit. Už následující týden přichází, že neví, co je jeho pracovní náplní. Personalista kontaktuje nadřízeného a informace tlumočí nováčkovi. Po dvou měsících řeší personalista situaci, že nový kolega sice dostal popis své funkce písemně, ale ten se rozchází s náplní, o níž se jednalo při nástupu. Nadřízený mu vysvětlí, že si na to musí zvyknout, protože společnost A je firmou změn a dnes není včera. Po dalším týdnu nový kolega využívá zkušební doby a firmu opouští. V očích firmy je to personální oddělení, které neodvedlo dobrou práci. Vedoucí oddělení navíc očekává, že co nejdříve dostane nového člověka…

Adaptace ve firmě B se odehrává jinak. V den nástupu má nový kolega připraveny všechny dokumenty – pracovní smlouvu, mzdový výměr a popis funkce. Personalista jen poskytne informace o pracovní době, pracovním řádu, sociálních výhodách, případně zajistí vstupní proškolení BOZP. Hned poté předá kolegu jeho nadřízenému. Ten ho představí týmu a kolegům ve firmě a vysvětlí jemu i ostatním, jaká bude jeho role. Zajistí mu možnost podívat se do oddělení, s nimiž bude spolupracovat, a dozvědět se o procesech ve firmě i kolezích. Ti jsou zvyklí, že nově nastupující maximálně podporují, protože je to součástí firemní kultury. Nováček ví, co je jeho posláním a na koho se obracet, rychle se zapojí do týmu. Těsně před uplynutím zkušební doby se s ním scházejí nadřízený i personalista, aby vyhodnotili průběh jeho socializace a vhodnými otevřenými otázkami mu dali prostor vyjádřit, co ještě může zaměstnavatel pro něho udělat, aby mohl naplno vykonávat svoji funkci. Rozdíl je zřejmý. Ve firmě B prokázal vedoucí logistiky své koučovací schopnosti, novému člověku se věnoval, získával si od něho průběžně důležité informace, protože jeho zapojení do kolektivu bere jako svoji odpovědnost.

Bez dalšího rozvoje to nejde

I ve firmě A se podařilo udržet nového kolegu v logistice. Hodnotící pohovory zavedeny nejsou: většina řídících pracovníků se domnívá, že svoje lidi a jejich potřeby zná. Vzdělávání také není systematicky plánováno. Když náhodou přijde nabídka z HR oddělení, buď jí využijí nebo ne. Nový referent logistiky se snaží svoji práci dělat, jak nelépe umí, přesto se občas objeví stížnost ze strany zákazníka. Vedoucí to řeší tím, že kolegu pozve a vytkne mu to. Ani jednoho nenapadne, že by to mohl vyřešit vhodný kurz… Šéfa to třeba napadne, ale co kdyby ho podřízený přerostl? Motivace zaměstnanců není nijak zjišťována: jsou přece placeni za to, co dělají, a jestli se jim to nelíbí, mohou odejít. Svoji nespokojenost lidé řeší v personálním oddělení – personalisté se sice snaží nabídnout řídícím pracovníkům hodnotící proces, ti ho ale odmítají jako práci navíc. Frustrovaní jsou zaměstnanci i personalisté; spokojení nemohou být ale ani řídící pracovníci. Ti ovšem čekají, že s tím personalisté „něco udělají“.

Hodnotící pohovory ve firmě B jsou dlouhodobě zajetým procesem. Také vedoucí logistiky se minimálně 1x ročně sejde s každým z podřízených a porovnají, co pracovník v rámci svých kompetencí má umět a umí, a navrhnou cílené vzdělávání. Jako správný kouč odkrývá potenciál svých podřízených a podporuje jejich rozvoj, protože ví, že je to nutné pro zvýšení výkonu týmu. Dává pracovníkovi otevřenými otázkami prostor vyzvednout, co se mu nejvíce podařilo a je-li potřeba, je vhodnými otázkami ho koučuje k tomu, aby hledal také prostor pro zlepšení svého výkonu. Poté vyhodnotí společně cíle z minulého období a vedoucí nastaví budoucí úkoly; proberou i to, co pracovníka nejvíc motivuje, ale také, co může negativně ovlivnit jeho výkon.

Personalista dostává výstup z pohovoru a zabuduje ho do plánu vzdělávání pro jednotlivá střediska a pro firmu. Co je tentokrát jinak? Už jen to, že si nadřízený udělá čas a zajímá se o potřeby podřízených, z něj činí lídra - kouče. Tím, že kolegy podporuje v rozvoji, buduje profesionální tým a možná i svého nástupce. Je-li navíc ochoten nechat se personálním oddělením připravit pro správné vedení pohovoru, stává se autoritou i pro ně a pomáhá tím jejich práci dávat smysl.

A co komunikace?

Firma je zdravá natolik, nakolik zdravě v ní dokáží zaměstnanci mezi sebou komunikovat. Kolega z firmy A je schopný logistik a zkušený praktik – proto se stal vedoucím. Všichni ve firmě ho znají a tolerují, že je výbušný. Nezajímá se příliš o dění ve firmě, chce co nejpřesněji vymezit své cíle a vyžaduje, aby ho ostatní podporovali v jejich naplnění. Nevidí důvod, proč se scházet s ostatními kolegy, vždyť nákup a prodej jsou nejdůležitější. Od podřízených žádá maximální výkon a neakceptuje, když nelze vše naplnit podle jeho představ. Jeho lidé mu proto některé věci nesdělují, ono to nějak „vyšumí“. Nakonec je otázkou času, kdy se jim naskytne příležitost odejít jinam, kde potkají lepšího šéfa. Ředitel s ním sice občas jeho jednání probere, ale víc dělat nechce, protože ví, že chybu nepřipustí.

Ve firmě B se sešel tým s většinou týmových hráčů. Mezi nimi i vedoucí logistiky, který není v manažerské funkci dlouho, účastní se důležitých porad a s vedoucím výroby řeší všechny změny. Je ochoten vyjednávat se zákazníkem změnu požadavku, když vidí, jak náročný z pohledu řízení a komunikace by byl pro kolegy ve výrobě. V denním kontaktu je i s oddělením kvality. Ředitel firmy ho bere jako partnera, protože je vždy připraven na jednání a jeho argumenty mají váhu. Lidé v jeho týmu vidí, že je ochoten a schopen vyjednat leccos a snaží se jim vytvářet co nejlepší podmínky. Zvažuje vše, s čím se na něho obrátí, poskytuje jim zpětnou vazbu a ptá se na jejich názor, s kterým pak pracuje. Že se vám kolega z firmy B zdá být spíš andělem než smrtelníkem? Nikoli. I on chybuje, ale je ochoten chybu připustit a kolegům nebo týmu se omluvit. Před ostatními tak jeho autorita přirozeně roste, protože lidé přece mají rádi, když druzí chybují.

Konflikt může být buď hrozbou nebo výzvou

Referent z firmy A přišel opakovaně pozdě do práce a navíc nestihl splnit termín úkolu. Jeho šéf je rozzlobený, nezajímají ho argumenty a protože se situace opakuje, pošle ho do personálního oddělení, ať ukončí pracovní poměr. Pracovník nemá jinou možnost: nedostal prostor chybu vysvětlit a přichází za personalisty. Ti se snaží situaci uklidnit, ale musejí respektovat rozhodnutí jeho nadřízeného a sepisují s pracovníkem dohodu o rozvázání pracovního poměru. A jsme zase u náboru...

Totéž se stalo referentovi ve firmě B. I jeho vedoucí je rozladěn, ovládne ale emoce a pozve podřízeného, aby s ním prohřešky řešil. Vyzve ho, aby vysvětlil své chování, a zjišťuje, že v rodině pracovníka nastala nečekaná situace, kterou se snažil vyřešit, ale obnášelo to zásah do pracovní doby a propásnutí termínu. Nadřízený mu vysvětlí, že je nutné, aby ho o pozdním příchodu nebo potížích s termíny příště informoval včas, a nabídne mu úpravu pracovní doby, bude-li to třeba. V tomto případě schopnost nadřízeného vcítit se do problému zvyšuje loajalitu zaměstnance k nadřízenému i firmě. Manažer si vyřešením situace uvědomuje, že nic nelze soudit unáhleně.

Exkurze končí. Rozdíly mezi řídícím pracovníkem a manažerem – koučem jsou zřejmé. Ve firmě A „funguje“ autoritativní styl řízení. Lze předpokládat, že velmi rychle si lidé v týmu zvolí neformálního lídra, který to se šéfem umí. Manažer z firmy B prokázal všechny aspekty dobrého lídra s koučovacím stylem vedení lidí. Možná se tak narodil, možná se to naučil. V každém případě mu lidé důvěřují a budou ochotni přijímat změny.

Buďme rádi, že existují firmy typu A i B: schopní lidé si tak mohou vybírat. Kdyby byli všichni vedoucí koučové a všechny firmy dokonalé, z jakých chyb bychom se učili?

 

autor: Helena Futerová, MSc.

          Impress, a.s.

 

Zpět na přehled článků