Menu

Čím rostou personalisté?

Čím rostou personalisté?

Čím rostou personalisté?

Dávno pryč jsou doby, kdy práce personalistů a personálních manažerů patřila k pátému kolu u vozu. Stále více vrcholových manažerů firem, kteří se dříve zaměřovali především na výrobu a prodej, zjišťuje, že se bez dobrého partnera pro práci s lidmi ve firmě a jejich neustálý rozvoj k výkonu neobejde. Personalistika v té pravé podobě už dávno není jen administrativní záležitostí a pro pokrytí širokého portfolia činností, které musí dobrý personalista zvládat, aby dokázal být svým manažerům skutečně obchodním partnerem, už nestačí vystudovat jen příslušný obor, ale je nezbytně nutné se neustále dále vzdělávat a rozvíjet.

Setkávání s kolegy personalisty při různých příležitostech, ať už jsou to různá fóra, konference, týmová dílna, individuální koučování nebo cílený výcvik jsou pro mne bohatým zdrojem inspirace a informací s čím vším jim z dlouholeté zkušenosti a praxe je možné pomoci. Na jedné straně vidím jejich nadšení pro věc a odhodlání implementovat věci, které se na kurzech naučí, na straně druhé zklamání a frustraci z toho, že ne všechno se jim daří prosadit. Často narážejí na to, že jim kolegové z jiných oborů nerozumí, přestože jim jde o stejnou věc, a to je naplnění cílů a úkolů, daných vedením firem.

Nabízí se otázka, čím to je, že máme všichni vlastně jít za společným cílem a přitom se navzájem nechápeme. Spoustu drahocenného času vyplýtváme dlouhými poradami, diskusemi, prezentacemi na téma komunikace, leadership, vedení k výkonu, plnění klíčových ukazatelů a přitom máme pocit, že je to začarovaný kruh a pořád je potřeba volit nové techniky a nástroje efektivní komunikace.

Nad tím, jaké vzdělání nebo konkrétní rozvojové akce by personalistům nejvíce pomohly, přemýšlím vlastně neustále, protože v personálním oddělení je nutné umět reagovat na všechny změny velmi rychle. Personalisté jsou totiž jedni z těch, kdo mohou ve firmách věci silně ovlivnit, ale nemívají k tomu mnohdy dostatečné kompetence, které by jim daly možnost ukládat úkoly kolegům a kontrolovat, zda jdou věci „správným směrem“. V HR terminologii jsme odpovědni za „řízení lidských zdrojů a procesů“, ale v reálném životě nemáme k řízení jako takovému předpoklady. Při aplikaci personální strategie i jednotlivých procesů a nástrojů potřebujeme vždycky podporu a porozumění těch, s jejichž lidmi má být pracováno, jejichž výkon má být hodnocen nebo jimž mají být poskytovány benefity.

Svoje dlouholeté působení v praktické personalistice s odstupem času hodnotím jako úspěšné, a to nejen na základě svých vlastních pocitů, ale především díky zpětné vazbě těch, s kterými jsem po ty roky měla štěstí spolupracovat. Málokdy jsem se setkala s frustrací nebo odmítavým postojem kolegů k jakémukoli mému doporučení nebo návrhu. Dokonce se mi dostávalo a stále dostává velmi pozitivní zpětné vazby, že práce našeho oddělení vždy významně přispívala ke změně postojů zaměstnanců a v důsledku toho i k očekávanému trendu klíčových ukazatelů. Když se zamýšlím nad tím, v čem to spočívá, uvědomuji si, že koučovací styl byl po léta mým nejefektivnějším nástrojem, kterým jsem dokázala ovlivňovat zapojení a aktivní spolupráci všech kolem sebe. Možná jsem mohla v určitých situacích využít svého postavení a přikázat plnění některých úkolů, ale mocenské nástroje jsem nikdy nepovažovala za cestu k budování kvalitních pracovních vztahů a důvěry ani k efektivní spolupráci. Naopak vtažení ostatních do mých návrhů a naslouchání jejich podnětům a potřebám pro mne vždycky bylo potěšením a příjemnou manažerskou praktikou.

Celé kouzlo manažerského koučování spočívá v několika systematických krocích:

1) Vědět přesně, co chceme, komu to potřebujeme sdělit a hlavně proč by nás v tom měli podporovat. Co námi navrhovaná akce či proces přinese manažerům, jejich týmům a celé firmě. Vědět proč by měl manažer akceptovat návrh personalistů pro něho znamená benefit a motivaci, což je mnohem důležitější než to, jak to chceme dělat.

2) Na prezentaci návrhu je potřeba se dobře připravit s využitím principů úspěšné prezentace 3 x Ř, tj. myslet na to, co chci říci, říci to a na konec shrnout, co jsme řekli. Při přípravě pak hlavně myslet na ty, komu chceme prezentovat, protože předpokládáme, že každý z nás je specialista v jiné oblasti a tudíž používá jiný jazyk a nemusí tomu našemu porozumět. Ostatně to, že dnešnímu jazyku HR nerozumí většina techniků, IT specialistů, kvalitářů, ekonomů, je prostý fakt. Nezdá se mi nic jednoduššího, než používat v prezentacích méně „soft“ a cizojazyčných termínů a zbytečných slov a více čísel, tabulek, vývojových grafů, diagramů a obrázků, které jim ukáží směr, jakým se chceme ubírat i rámec, v kterém potřebujeme jejich spolupráci.

3) Pro prezentaci potřebujeme zvolit vhodnou dobu, což znamená pozvat účastníky s dostatečným předstihem, nevolit dobu pro ně náročných termínů, vzít je třeba i mimo firmu a spojit důležitá sdělení s obědem nebo odpoledním čajem či večeří. Zároveň je důležité jim dopředu sdělit, o čem s nimi budeme hovořit a co jim to přinese, aby měli motivaci přijít a naslouchat nám. Výmluvy typu „na to nemáme čas“ neakceptuji, protože je-li pozvánka dobře komunikována, čas na přínosné věci si každý určitě najde. A bude-li pro ně naše pozvání mít esenci mimořádnosti, bude pro ně prostě „sexy“, je už minimální procento jejich zapojení zajištěno.

4) Při prezentaci účastníky co nejvíce zapojit do hry, k čemuž právě slouží koučovací techniky – brainstorming, brainwriting, myšlenkové mapy, techniky řešení problémů, Ishikawa a další. Když toto umíme, nejsme už jen v rolích prezentujících, ale stáváme se moderátory či facilitátory akce a můžeme vést účastníky k tomu, aby dokázali specifikovat slabá místa procesů, které řídí a získat tak silný zdroj informací a námětů, s kterými můžeme dál pracovat. V průběhu moderace kreativními technikami tak navíc můžeme náš návrh propojit s jejich podněty, což nám ho pomůže posouvat k úspěšné realizaci. Využití koučovacího stylu v sobě zahrnuje i umění získávání zpětné vazby, která nám pomůže zmapovat, zda jsme skutečně prezentovali svůj nápad úspěšně a hlavně se z ní naučíme, co bychom příště mohli udělat jinak a lépe. I to je součást našeho rozvoje.

5) Poděkování za účast považuji za samozřejmou součást setkání a hlavně se musíme rozcházet s nějakými konkrétními podněty, návrhy, akčním a komunikačním plánem, termíny a úkoly, na kterých lze stavět zpětnou vazbu s odstupem času. Když nebudeme s jejich podněty pracovat v dohodnutém čase, když nebudeme mít nic, co bychom mohli po nějaké době vyhodnotit, jak se to podařilo a kam jsme se posunuli, máme téměř zaručeno, že to zvýší jejich resistenci k našim dalším nápadům.

Znalost principů tvorby a implementace personálních procesů a nástrojů lze poměrně snadno získat samostudiem této tematiky z odborné literatury. Pro nečtenáře to pak může být i otevřený kurz, kterých je také dostatek. Jak ale vyplývá ze zpětné vazby od personalistů, teoretická znalost rozhodně nestačí.

Za nejdůležitější dovednosti, které personalistům i personálním manažerům pomohou být skutečně efektivními partnery svým kolegům a vedení firem tedy považuji:

• Umění atraktivní prezentace pro specifickou skupinu posluchačů

• Efektivní pokládání otevřených otázek

• Aktivní naslouchání názorům druhých a vnímání signálů, od nich přicházejících

• Vnímání osobnostních rozdílů a pochopení specifik nehumanitních funkcí

• Moderace kreativních technik pro sbírání nápadů

• Práce se zpětnou vazbou – vedení k vytvoření akčního plánu

To vše je možné získat v rámci systematického výcviku koučovacího stylu vedení v Koučink akademii Libchavy, kde výcvik provádějí zkušení koučové a lektoři s letitou praktickou manažerskou zkušeností. Jejich vizí je posilovat přirozené lidské dovednosti jako je využívání zdravého selského rozumu, který jsme v náročném business prostředí tak trochu zapomněli a který je přitom nejmocnějším manažerským nástrojem. V lidských hlavách je téměř neomezené množství inspirace a nápadů, jde jen o to je dostat navenek a pracovat s nimi.

Nutno podotknout, že absolvováním výcviku koučovacího stylu se nestává personalista osobním koučem v odborném slova smyslu. Získá však velmi praktickou a efektivní dovednost pracovat s osobnostními odlišnostmi lidí, pro které pracuje, naslouchat jim a získávat tak informace o potřebách druhých potažmo firmy a vést je tak směrem, který je pro ně i pro firmu ten správný. Postupně se tak budou eliminovat situace, kdy jejich nápady a návrhy nebudou akceptovány, protože zůstanou nepochopeny a stanou se těmi pravými obchodními partnery, o kterých se teď tolik hovoří. Více o kurzech koučovacího stylu vedení a akreditovaném programu Týmová dílna HR na www.koucinkakademie.cz

Zpět na přehled článků